尊龙体育app下载官网-盒马X会员店全部停业，高鑫零售M会员店同比增长125%，同样的故事，为什么结局不同？

你有没有发现，同样是做会员店，命运却截然不同？

2025年8月31日，盒马X会员店的最后一家门店——上海森兰店将要正式关闭。至此，这个曾被阿里寄予厚望的"第二增长曲线"彻底落下帷幕。从2020年首店开业到2025年全线撤退，盒马X会员店走完了它短暂而失败的5年历程。

而与此形成鲜明对比的是，高鑫零售旗下的M会员店却呈现出完全不同的发展轨迹：

看看这组数据：2023年4月扬州首店开业，到2024年9月底，付费会员总数已突破10万人。要知道，山姆会员店进入中国20多年，才积累了400多万会员，M会员店仅用一年半就达到10万会员规模，这个增长速度相当惊人。

更关键的是续费率。M会员店扬州首店的续费率已经达到预期目标，这在会员制行业是个了不起的成绩——要知道，续费率是检验会员制成功与否的金标准。

再看经营表现：M会员店目前全国共有6家门店，商品数约3600种，其中超10%为自有品牌产品。在高鑫零售2025财年财报中，公司实现净利润3.86亿元，成功扭亏为盈，而且会员费收入同比增长125%。

M会员店虽然体量不大，但商业模型已经跑通，成为集团新的利润增长点。

盒马X会员店高峰期曾开到17家门店，然后快速收缩至8家、5家，最终归零。而M会员店从1家稳步发展到6家，预计下个财年至少还会再开5家新店。

一个快速扩张又快速退出，一个稳扎稳打持续增长。同样面对激烈的会员店竞争，为什么命运如此不同？

这不是一个简单的成败故事，而是关于战略定位、经营理念和商业模式的深刻反思。

盒马之殇：当"先进"遇到现实

想象一下，你是盒马的决策者。面对山姆、Costco在中国的成功，你会怎么做？

盒马选择了一条看似聪明的路：2020年10月，盒马X会员店首家门店在上海开业，号称"全球首个线上线下完全一体化的会员店"。听起来很酷，对吧？

但现实很残酷。开业仅4个月，首店客单价接近1000元，据说当年年底就实现了盈利。这个数据看起来不错，可为什么最终还是全线退出了呢？

答案藏在一个核心问题里：盒马把会员店当成了科技实验，而不是零售生意。

先看商品策略的混乱：盒马X会员店的SKU数量一直在变化，从最初的几千种到后来的缩减，始终没有找到最适合的商品结构。更要命的是，商品选择逻辑不清晰——既想做高端进口商品，又想做性价比爆品，还要兼顾线上线下不同用户的需求。结果就是什么都有一点，什么都不突出。

再看服务体系的摇摆：盒马强调的"线上线下完全一体化"听起来很先进，但在实际操作中却带来了复杂性。消费者搞不清楚到底是来仓储式购物，还是来体验新零售？是看重bulk buying的性价比，还是享受30分钟配送的便利？多重身份的混杂，让消费者产生了认知困惑。

供应链能力的不匹配：会员店需要的是深度供应链整合能力，要能够直采、包销、定制，才能做出真正的性价比。但盒马的供应链更多是为标准超市业态服务的，缺乏会员店需要的bulk采购和长期库存管理能力。

最关键的是，北京建国路店开业仅7个月就关闭，上海真如店因为与山姆"贴身肉搏"（相距仅500米）被迫搬迁。这说明什么？选址问题、竞争策略问题，还是根本就没想清楚自己要做什么？

巨头的耐心：山姆和Costco是怎么熬过来的？

很多人以为山姆和Costco一开始就很成功，其实不然。

先说山姆的故事：1983年山姆会员店首家店在俄克拉荷马州开业，但真正在美国市场站稳脚跟用了近10年时间。1996年进入中国市场时，前几年一直在亏损。深圳第一家店2019年才开业，到现在在中国也就56家店，平均每2个月开一家的节奏，这叫快吗？

再看Costco的历程：1976年成立，1983年才与Price Club合并形成现在的规模，真正成为美国主流会员店用了近20年。2019年进入中国，第一家上海店开业当天因为人太多被迫暂停营业，看起来很火爆，但实际上Costco在中国的扩张极其谨慎——到现在也就4家店。

为什么他们能坚持这么久？

因为他们深刻理解一个道理：会员制不是一门快生意，而是一门慢生意。它需要的是在有限的SKU里做到极致的性价比，需要的是让会员产生"闭着眼睛买都不会错"的信任感。这种信任感的建立，没有任何捷径。

山姆的热狗套餐卖了30多年，价格基本没变过；Costco的自有品牌Kirkland占到销售额的25%，背后是对供应链的深度整合。这些都不是一朝一夕能做到的。

大润发的清醒：慢即是快

再看看大润发的M会员店，完全是另一种画风。

高鑫零售CEO林小海在接受采访时表示，M会员店最重要的考核是续卡率，其次是会员数，然后才是业绩和利润。"如果只能做一件事的话，那就是续卡率。"

这句话很有意思。你注意到了吗？他把续卡率放在第一位，这意味着什么？

这意味着大润发真正理解了会员制的本质：不是一锤子买卖，而是长期关系经营。

更让人意外的是，林小海还曾表示"三年内不许盈利"。这话听起来很疯狂，但细想却很理智。山姆和Costco哪个不是熬了很多年才成功的？

截至2025财年，高鑫零售实现净利润3.86亿元，扭亏为盈，其中M会员店虽然起步不久，但基本模型已经跑通。

三个致命差异

为什么同样做会员店，结果如此不同？我总结了三个关键差异：

第一，对会员制本质的理解不同

盒马把会员店当成了一个新的销售渠道，强调线上线下一体化、数字化体验。但会员制的核心不是技术，是信任。

M会员店明确表示"长久来讲，只赚会员费"，这就是Costco模式的精髓——通过会员费覆盖运营成本，商品接近成本价销售，用极致性价比换取会员忠诚度。

第二，商业模式的纯粹度不同

这里就要重点说说盒马X会员店权益变动的混乱历程了：

· 2020年-2022年：推出X会员，强调线上线下一体化权益

· 2023年10月：突然宣布进行折扣化变革，商品价格下调，缩减SKU

· 2023年12月：线上停止开通新的X会员，到期会员续费需要到线下X会员店办理

· 2024年2月：试点将免运费门槛从49元提升至99元

· 2024年4月：侯毅退休后，重启黄金会员和钻石会员的开卡与续费服务，盒马X会员店的VIP升级为盒马X黄金会员，免运费门槛又统一降至49元

· 2024年8月：淘宝88VIP新增权益，可领取90天盒马X会员体验卡

短短4年时间，权益变动了至少6次！这种朝令夕改让消费者完全无所适从。你想想，如果你是会员，面对这种不断变化的规则，你还会续费吗？

反观M会员店，从扬州首店到南京店，策略始终清晰一致：约3600款精选商品，超10%自有品牌，会员年费198元，商品价格比普通超市低10%-30%。没有花里胡哨的权益包装，就是简单直接的性价比。

第三，耐心程度不同

2024年3月严筱磊接任盒马CEO后，战略转向"盈利优先"。在这种背景下，投入大、见效慢的会员店业务很快被砍掉。

而大润发给M会员店的时间是"三年内不许盈利"，这种长期主义的耐心，正是会员制成功的必要条件。

隐藏的真相：不是模式问题，是心态问题

你可能会问，为什么盒马这么急？

答案很现实：盒马背负着太多期待和压力。

作为阿里新零售的明星项目，盒马需要快速证明自己的价值。2025财年盒马首次实现全年盈利，GMV达750亿元，在这种成功面前，亏损的会员店业务显得格格不入。

但这恰恰暴露了一个根本问题：在巨大的业绩压力下，很难有耐心去培育真正需要时间的商业模式。

M会员店就不同了。作为传统商超的探索项目，没有那么大的媒体关注和资本期待，反而能够按照商业逻辑慢慢打磨。

会员制的三个本质

通过这两个案例，结合山姆和Costco的成功经验，我们可以总结出成功会员制的三个本质：

1. 长期关系大于短期收益

会员费不是目的，而是建立信任关系的手段。真正的收益来自会员的持续消费和口碑传播。

看看Costco怎么做的：Costco的会员续费率常年保持在90%以上，这意味着什么？意味着绝大部分会员认为这个会员费花得值。Costco的秘诀是什么？绝不在会员身上赚钱。他们把会员费当成运营成本的覆盖，商品几乎零毛利销售。一旦商品毛利超过14%，就必须降价。这种"傻"做法，换来的是会员的绝对信任。

再看山姆的经典案例：山姆的烤鸡18.9元卖了很多年，成本其实已经超过售价。但山姆就是不涨价，为什么？因为他们知道，这只烤鸡带来的不只是销售额，而是会员对品牌的信任感。有了这种信任，会员就会在山姆购买更多其他商品。

2. 简单一致大于复杂创新

消费者需要的不是花哨的功能，而是稳定的预期。

Costco的坚持：Costco的热狗套餐从1985年开始就是1.5美元，到现在快40年了，价格从没变过。创始人曾经说过一句话："如果你敢涨价，我就开除你。"这不是情怀，这是对会员承诺的坚持。

山姆的专注：山姆全球有4700多家店，但SKU数量严格控制在4000种以内。相比之下，沃尔玛大卖场有14万种商品。为什么要这样限制？因为会员制的核心是精选，不是选择困难症。每一个SKU都必须是同类商品中的最优解。

3. 成本优势大于体验优势

会员制的核心竞争力是成本优势，不是体验优势。

Costco的逻辑：Costco的门店设计极其简陋，商品直接堆在纸箱里，没有华丽的装修，没有音乐，甚至没有购物袋。但就是这种"粗糙"的体验，让Costco能把运营成本控制到极低，从而把节省下来的成本让利给会员。

山姆的选择：山姆会员店也是一样，仓储式的陈列，简单的装修，但商品价格确实有优势。会员要的不是购物环境有多舒适，而是实实在在的省钱。

当你能以更低的价格提供同等品质的商品时，会员自然会续费。这才是会员制的根本逻辑。

最后的话：商业没有捷径

盒马X会员店的失败和M会员店的探索，给我们上了一课：商业没有捷径，尤其是需要建立信任的会员制生意。

技术可以提升效率，但不能替代商业本质。数据可以指导决策，但不能替代对人性的理解。

当我们谈论新零售、数字化、智慧门店时，别忘了零售的本质依然是"人、货、场"的高效匹配。会员制更是如此——它考验的不是你的技术有多先进，而是你能否真正为消费者创造价值，并且有足够的耐心等待这种价值被认可。

盒马的故事结束了，但会员制的故事还在继续。下一个成功的会员店，会是谁？